那些穿越经济周期的爆品零食，有一个共同的秘密

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本文转自峰瑞资本公众号（ID：freesvc），FBIF食品饮料创新经授权发布。

零食只是路边摊五毛钱一包的辣条？

功能饮料 Monster Energy、希腊酸奶 Chobani、咖啡品牌绿山，都用百亿市值击破了笼罩在这个行业的成见。因为少食多餐概念的推广，零食正在逐年蚕食正餐，成为一、二级市场中最受人追捧的企业。标准普尔 500 指数成分股中，十年来股价涨幅最大的并不是苹果，也不是 Salesforce，而是 Monster Energy 这家生产功能性饮料的企业。

在这次的研究报告中，峰瑞资本消费组负责人黄海通过分析这三家明星食品企业，总结了穿越经济周期的食品必备要素：软性瘾品。“人在年头不好的时候会放弃很多必需品，却绝不会想到要戒掉自己的坏习惯。”

如果您正在从事食品类创业，或对这一话题有自己的心得，欢迎在文末留言，或者通过邮件和黄海取得联系。他的邮箱是 [e-mail]

是什么造就了这些伟大食品企业

文 / 黄海

零食正式出现只有 100 多年的历史，最初只存在于贵族和有闲阶级休闲娱乐的场合。根据安德鲁·史密斯（Andrew F. Smith）撰写的关于食物史的书籍，零食最初在马戏团和展会上开始兴起。当时典型的小吃零食包括花生、爆米花和蜜饯。

随着人们休闲娱乐活动增加，碎片化时间增多，零食出现的场景和频率也在增多。根据美国官方机构的数据，美国人每天食用三次或更多次零食的比例从 1970 年代末的 10％ 上升到 2010 年的 56％。 

官方数据也证实了这样的趋势。 美国劳工统计局的数据显示，在过去 30 年中，美国消费者食品开支增长表现最突出的品类是零食，其次是非酒精饮料和新鲜果蔬。

零食中主要贡献品类为：坚果、薯片、调味品（如泡菜、罐头）和其它罐装和包装的预制食品（如沙拉、甜点、婴儿食品和维生素补充剂）；非酒精饮料中主要贡献品类：咖啡、茶、冰、非酒精啤酒和早餐替代品。上述两个品类均属于泛零食包装类食品（为方便起见，下文提到的 “零食” 包括非酒精类饮料），它们的共同特征是：食用场景多、储存条件灵活、可标准化生产和远距离配送，能在超市及互联网等渠道进行销售。

▲ 美国 1984-2015 年消费者食品人均年支出变化，来源于美国劳工统计局官网（注：2004 年特殊值的出现是统计数据缺失造成，并非真实数值波动）

零食除了拥有更多的消费场景而被广泛食用之外，正餐的零食化也不可忽视。食品咨询公司哈特曼的调查发现：“因为少食多餐概念的推广，零食正在逐年蚕食正餐。零食已占据了饮食市场的半壁江山，尤其是早餐和午餐，将变得更加零食化。” 美国零售品市场调研公司 IRI 的调查结果也证实了这样的观点：约 53% 的美国人早餐食用小食。正餐与零食的界限模糊，让人们更加想找到更健康的零食，以便在正餐之余摄取更多的营养，如蛋白质或纤维等。因此美国零食中涌现了许多新的原料如鹰嘴豆、扁豆、藜麦等等，这也鼓励食品公司尝试将普通食物转化为更有吸引力的零食。

特别在进入 21 世纪以后，美国零食的增长速度远远超过了正餐。根据华尔街日报，我们可以看到，从 2000 年到 2014 这 15 年之间，薯片、坚果和能量棒的销售增长率分别高达 68%、140% 和 162%，传统正餐食品例如汤和意大利面条的增长率仅有 29% 和 40%。

▲ 2000-2014 年各类食品销量趋势（绿色：坚果；黄色：能量棒；蓝色：薯片；橙色：即食食品；黑色：意面；浅绿色：汤）

/ 01 /

为什么美国会有这样的零食消费趋势？

美国社会正在变得日益个人化。单身群体占总人口比例的增长，以及双职工家庭日益繁忙的生活节奏，使得美国社会就餐单元人数日渐缩小，用餐需求趋于便捷和灵活化。人们很难挤出时间在一起吃饭，遑论还有时间到商场买菜，回家收拾做饭洗碗。

与此同时，随着生活节奏的加快，美国社会对饮食时间和形式提出了更具灵活性的要求。零食也从只是帮助消费者度过正餐之间的间隔，到成为能够取代正餐并提供足够或额外营养成分的角色。

千禧一代和婴儿潮一代是零食增长的最大推动力，同时也在零食种类的变化中起到了关键作用。他们与互联网和移动互联网共同成长，从小便养成了线上购物的习惯。他们自出生起就面临迅速变化的世界，更热衷尝试新事物。

▲ 千禧一代从小就有吃零食的习惯。

美国零食消费的整体上升，也为伟大公司的诞生奠定了基础。我们选择能量饮料、酸奶和咖啡这三个典型品类中的代表企业进行深度分析，并尝试总结一系列美国食品企业崛起大潮背后的共性。

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Monster Beverage：21 世纪至今美国食品行业最亮眼的公司

Monster Beverage 的前身是一个名为 Hansen Natural Corporation（简称 Hansen）的家族企业。Hansen 创立于 1930 年代，主要销售新鲜健康的果汁。随着非主流饮品在饮料行业的兴起，Hansen 大规模销售如现成冰茶、苹果汁、苏打水、能量饮料这类商品。

▲ Monster Energy

1990 年，Monster Beverage 从母公司独立出来，并于 2002 年推出成分为咖啡因、牛磺酸和 B 族维生素的能量饮料。能量饮料的产品特点是，含有少量对人体无害的咖啡因，能够提神醒脑、补充体力，同时又能带来口感上的满足。

Monster Beverage 的股价从 2004 年的 1.36 美元上涨到 2016 年的 160.78 美元，涨幅高达 117 倍，成为美国近十年来增长比例最高的股票。在美国饮料市场，Monster 作为 21 世纪的新兴品牌，其市场份额（39%）仅次于红牛（43%）。

▌财务数据（2015/12）

市值：$274.68 亿

财年收入：$31.057 亿

财年利润：$5.47 亿

市场份额：占能量饮料市场 39%

Monster Beverage 的异军突起，首先得益于能量饮料市场本身的快速增长：

• 来自 Euromonitor 的数据显示，全球范围内，能量饮料市场的销售额从 1999 年 38 亿美元增长至 2013 年的 275 亿美元，增幅超过 6 倍。

• 美国拥有世界上增速最快的能量饮料市场。能量饮料在美国的销售，自 1999 年以来，已经增长了 50 倍以上。

• 能量饮料主要成分是咖啡因，从功能上是咖啡的代替品。美国有根基深厚的咖啡文化，虽然绝对值上能量饮料市场（约 80 亿美金）不及咖啡，但增速远胜。

▲ 2000-2013 年咖啡、能量饮料销量增速对比（深色为能量饮料；浅色为咖啡）

能量饮料的火箭蹿升速度，首先得益于饮料行业的消费升级。对于消费者来说，传统碳酸饮料的吸引力在不断减少，消费者越来越注重健康，希望减少糖分的摄入。同时因为摄入咖啡因能够提神，美国有很成熟的咖啡消费习惯，含少量咖啡因的能量饮料兼具咖啡的功能，以及相对类似碳酸饮料的口感，更适合体育运动场景。在运动文化浓厚的美国社会，能量饮料无疑提供了消费者一种更酷和更优的选择。

与此同时，行业传统领军者、来自欧洲的红牛进军美国过程中，以大规模广告为营销手段宣传能量饮料，帮助 Monster Beverage 完成了消费者教育。

行业发展不意味着小企业一定有机会，大公司往往具有碾压式的优势。Monster Beverage 在品牌和人群定位上展现出与红牛的区别，产生有效竞争。

▌别具一格的品牌定位——从小众到大众（大部分成功品牌的共性）

• 避免大众传播的高成本，只选择赞助最酷的活动，比如摩托车、跳伞和摇滚音乐会，从小众文化切入，同时还培养了一群忠诚度高的粉丝。

▲ Monster Energy 经常赞助极限运动，奠定其硬朗的品牌形象。

• 品牌形象极度符合 “强悍、硬朗” 的美国精神，与欧洲品牌红牛相比更加本土化，很快融入了美国市场。

▌上述品牌定位更有针对性瞄准美国千禧一代，千禧一代中 80 后消费能量饮料的可能性更高

• 64% 的千禧一代会消费能量饮料，其中 27-37 岁年龄群比 18-26 岁年龄群人均消费更高。

• 年龄分层的主要原因是拥有孩子的成年人会提升对能量饮料的需求。市场调查显示，68% 的父亲消费能量饮料，而且消费量在成为父亲后提高 28%。非父亲的男性群体中只有 34% 消费能量饮料。

▌Monster 把品牌力转化成更优成本结构，并驱动更快速的扩张

• 得益于能量饮料本身的品类溢价及品牌定价权，Monster 毛利水平超过 60%。高于百事可乐，与可口可乐处于同一水平。

• Monster 的净利润率在 15%-20% 之间，而可口可乐和百事可乐才 12% 左右，行业平均水平更是仅有 3.6%。这充分展现了定价权背后的品牌作用和消费者认可度。

• 毛利高使得渠道更愿意增加 Monster 的货架空间，助其更快扩张市场份额。

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Chobani：美国希腊酸奶品类缔造者与第一品牌

Chobani 成立于 2005 年。2007 年它推出希腊酸奶——纯天然，不含防腐剂的脱乳清酸奶。同期，希腊酸奶在酸奶整体市场中份额不到 1%。5 年后，Chobani 销售额达到 10 亿美元，被 FastCompany 评为全球最具创新 50 家公司之一，创造了美国零食史的一个奇迹。2012 年巅峰时期，Chobani 占美国希腊酸奶市场近 60% 份额。

▲ 2010 年-2015 年，Chobani 在美国希腊酸奶市场占比，来源：华尔街日报

▌财务数据（2015/12）

估值：$30-40 亿

财年收入：$16 亿

市场份额：Chobani 占美国希腊酸奶市场约 40%，整体酸奶市场约 20%

2007 年，希腊酸奶在市场中份额不到 1%。5 年时间内，希腊酸奶领域销售从 0 增长到 10 亿美金，2014 年后增速放缓。主要渠道为线下零售店和连锁超市。

▲ 2007-2015 年 Chobani 销量

目前美国酸奶市场近 80 亿美元，希腊酸奶的份额占比 48%，Chobani 则占有美国整体酸奶市场份额将近 20%。

▌希腊酸奶与传统酸奶相比的特点

• 蛋白质：比普通酸奶高一倍；高蛋白质能提供热能，使人体促进食物的消化、吸收和利用

• 脂肪：饱和脂肪高于普通酸奶，但其中有脱脂产品

• 碳水化合物和钠：比普通酸奶低一倍

• 口感：比普通酸奶更粘稠

Chobani 在五年时间内创造了零售奇迹，我们认为有以下主要驱动力：

▌虽然美国酸奶市场是成熟市场，但是市场中的酸奶普遍又稀又甜，存在差异化机会

• Chobani 希腊酸奶独特配方的出现，抓住了消费者想要吃的美味又更健康的痛点，在酸奶大品类中找到差异点，进行了差异化升级，并脱颖而出。

▲ Chobani 酸奶

• 因为健康与美食的兼备，希腊酸奶不仅在总体酸奶市场占比从不到 1% 增长到近 40%，而且成为美国酸奶市场增长的主要驱动力。

▌Chobani 早期净现金流全部投入供应链，生产完全掌控，完全按照希腊酸奶品类特性打造制作流程，支撑销售快速上量

• 酸奶从生产到货架都由自己的工厂完成，拒绝外包，数年内生产设备及仓储空间规模化，支撑周产量数百万瓶。

• 公司得到的大部分资金用于建新工厂，长期来看边际成本更低，随着供应链效率提升，且定价不变，获得的毛利水平不断增高。

• 早起的供应链投入支撑 Chobani 迅速壮大，后又反过来通过规模效应，提高供应链效率，新品类供应链必需重塑流程，让后来进入者处于被动位置。

▌Chobani 纯靠线下销售，受益于美国线下零售连锁化程度较高

• 中美零售渠道的核心区别：在连锁发达的美国，创业公司可以通过线下渠道迅速铺开销售渠道，从而覆盖全国，在区域割据、终端分散的中国，线下速度必然受限，互联网是快速发展的几乎唯一可能性；

• 产品自成立开始，坚持进入主流超市以及杂货店销售，拒绝专售 “健康食品” 的特殊渠道；Chobani 价格低于 1.5 美元，这比美国传统酸奶的定价要高一些，但是远比美食商店售卖的欧式酸奶便宜；

▲ Chobani 自始都坚持进入主流商超渠道。

• Chobani 起步初期，消费者对品类及产品的认知度均不足，这些不足后来通过主流渠道与消费者大量接触的场景而得到弥补，逐渐进入主流消费视野，建立消费者认知；

• 抓住消费者 “想要吃的更健康” 的痛点，将其作为产品定位，利用极富创意，吸引眼球的广告加深消费者印象，通过社交网络平台扩展品牌内涵；

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绿山咖啡：过去十年比星巴克增长更加迅速的咖啡企业

绿山咖啡（Green Mountain Coffee Roasters）1981 年成立于美国，在实现公司转型之前，绿山咖啡的主营业务是出售咖啡豆。2006 年，绿山咖啡收购了发明胶囊咖啡机的克里格公司，获得其单杯咖啡机及 K 杯业务，成为绿山咖啡业务最重要的转折点。同一时期，绿山咖啡股价 3 美元左右，2011 年 9 月为 111 美元，5 年间累计涨幅达到 36 倍。2015年12月，被德国财团以 139 亿美元估值收购。

▲ 绿山咖啡。

▌财务数据（2015/12）

收购价：$139 亿

财年收入：$47 亿

市场份额：占胶囊咖啡机市场 80%

如今，美国三分之一的家庭拥有胶囊咖啡机。在北美的家庭和办公室，每天都会消耗掉 300 多万个 K 杯。绿山的销售收入中有近三分之一都来自于直接向办公室销售咖啡。

在美国，有着成熟的咖啡消费习惯。60% 的美国人每天都喝咖啡，平均一天 1.85 杯，每年在咖啡上的人均消费约 320 美元。在这样一个巨头林立的成熟市场，绿山咖啡何以能够迅速崛起，一度成为市值超过星巴克的咖啡公司？

有以下几个方面因素值得考虑：

▌通过小的技术创新解决用户痛点，改变用户习惯，形成咖啡饮用方式新的入口。

胶囊咖啡诞生之前，喝咖啡主要有以下方式和痛点：

• 速溶咖啡（口感差）

• 咖啡店（需外出，受限于特定场景）

• 传统咖啡机（清洗、称量操作麻烦）

绿山咖啡 1998 年投资并于 2006 年收购的克里格公司，通过发明单杯咖啡和胶囊咖啡机，解决以上咖啡饮用过程中的痛点：

• K 杯+胶囊咖啡机制作流程强调 “不用磨咖啡豆、不用称量、不用清洗、杯底无残渣、每次正好冲一杯，而且从来不用掂量是否放多了材料。”

• K 杯+胶囊咖啡机解决了传统咖啡的痛点，成为咖啡新的入口。

▲ K 杯：果冻大小，置入专用咖啡机，按下按钮后，咖啡机会精确控制水量、水温和压力，冲出一杯咖啡，一次性使用。

▌核心消费场景清晰（办公室），渠道专注，从而避开星巴克等巨头竞争

• 1998 年，绿山关闭了所有零售店，改为与批发商合作，进驻了埃克森美孚加油站和 Stop & Shop 便利店。

• 早期还进入了史泰博北美 600 家办公用品超市，并进入其邮购目录，通过这个渠道输送超过 45 万公斤的咖啡。

• 后来，绿山公司又进入美国东北地区数以千计的办公室，大多数企业都很乐意安装绿山的咖啡机，因为这有利于避免员工以 “办公室咖啡太难喝” 为由溜到外面去喝咖啡。

▲ 某企业的咖啡台

▌培养了用户在室内消费 “单杯咖啡” 的新习惯后，绿山咖啡还建立了以 “one-cup” 为核心的行业标准，将生态布局到单杯饮品产业链上下游。

• 克里格的胶囊咖啡机不仅仅可以冲出咖啡，还自立成单杯的平台形成生态。

• 雀巢、可口可乐等计划推出 “ONE-CUP” 果味固定饮料也可以放在绿山的咖啡机上使用，一次性可冲出一杯果汁或可乐。

• 适用于胶囊咖啡机冲泡的 “K 杯” 成为行业标准，合作伙伴需要为每个 K 杯包装支付 6 美分的许可费。

▌如同吉列 “剃刀-剃刀片” 商业模式，绿山运用 “咖啡机 - K 杯” 商业模式

• 2008 年，绿山售出 98 万台咖啡机，10 亿个 K 杯。

• 早期每台咖啡机仅售 100 美元左右，不盈利，如同吉列在剃刀销售不盈利，通过耗品（剃刀片）盈利。

• 主要靠销售 K 杯赚钱，24 杯装的 K 杯通常卖 12 美元，相当于每杯 0.5 美元。

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To Sum Up

▌核心逻辑：大品类的差异化

• 三家公司实质上崛起逻辑一致：功能饮料是饮料大品类的替代性差异化新品，希腊酸奶是酸奶大品类中的配方差异化新品，绿山胶囊咖啡机是大品类中的技术创新差异化新品。

• 大品类本身有足够广泛群众基础，食品创新需要符合长期形成的社会口味习惯，脱离口味基础的标新立异可能起来快，热潮退却也快。

• 抓住品类趋势进行差异化，在新的细分品类潮流起来时获得先发优势，是较小企业得以迅速成长的重要因素。

▌软性瘾品（咖啡、茶、巧克力、酒等等）更有可能穿越长周期

• 食品流行容易来去匆匆，需要寻找能够穿越长周期（至少 10 年）的品类。Monster Beverage、Chobani 和绿山咖啡均已经获得 10 年或以上的流行时间。

• 历史多次证明，软性瘾品能够穿越消费变化的长周期：美国 1929 年大萧条时期，容易使人上瘾的烟草、烈酒、咖啡等行业仍然能够保持增长。“人在年头不好的时候会放弃很多必需品，却绝不会想到要戒掉自己的坏习惯。”

• 以咖啡为例：人类容易对咖啡上瘾背后存在复杂生理心理及社会原因：生理上刺激神经质递多巴胺在突触间隙的非正常分泌，引发快感；心理上咖啡成瘾与醉酒很像，是一种 “仪式性麻醉”。喝咖啡本身让消费者认为可以保持警觉和专注、保证工作效率。

参考资料：
[1] 10 年 117 倍，美国功能饮料 Monster 的启示
[2] The American energy drink craze in two highly caffeinated charts
[3] Safety Concerns Haven't Slowed Energy Drink Consumption For US Parents
[4] 绿山咖啡：卖杯子的咖啡巨头
[5] 咖啡界的低调巨头，绿山咖啡的启示
[6] Growing a Start-Up Without Outside Investors

峰瑞资本消费组实习生咸金彤、谢昀廷、黄诗琪、张可玉对此文亦有贡献。

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